Один человек не может управлять всей работой и исполнять контроль, разве что на самых мелких предприятиях.

Распределение между сотрудниками властных полномочий, обязанностей и ответственности за их выполнение называется делегированием. На бумаге делегирование полномочий выглядит довольно просто и ясно. На практике, однако, все обстоит намного сложнее.

Во-первых, плановики должны определить степень ответственности руководителей за действия тех, кто находится на более низком уровне соподчиненности. Во-вторых, плановики должны также определить, какой объем полномочий следует передать работникам, чтобы они могли выполнять возложенные на них обязанности надлежащим образом.

  1. Если работник получил распоряжение просверлить отверстие, он должен иметь право взять дрель с инструментального склада компании.
  2. Если продавец отвечает за то, чтобы покупатели остались довольны покупками, он не должен преодолевать массу препятствий, если потребуется заменить купленный товар.
  3. Если в обязанности менеджера входит увеличение объема производства, он должен быть наделен правом нанимать и увольнять работников, повышать им заработную плату или вносить коррективы в организацию работы.

Никакого реального делегирования не происходит, если круг обязанностей и степень ответственности работника не соответствуют объему предоставленных ему полномочий.

В-третьих, делегировать полномочия можно лишь тому, кто готов их принять. Если работник отказывается применять власть, то реального делегирования полномочий не происходит. Конечно, люди объединяются в организацию для получения определенных выгод, но им сопутствуют также и издержки, которые заключаются в том, что человек соглашается взять на себя те или другие обязанности и ответственность, которые ему предписывает организация. В той мере, в какой делегирование полномочий укладывается в указанные рамки, большинство работников берет их на себя.

В-четвертых, руководители, отвечающие за планирование, сами должны принимать идею делегирования, которая означает для них отказ от части властных полномочий в отношении людей, задач и результатов. Некоторым менеджерам оказывается чрезвычайно трудно выпустить из рук власть.

Для торговой компании, тайм-менеджмент для руководителя отдела продаж тренинг, а также, тренинг по мерчендайзингу Киев, или в корпоративном формате у Вас в компании.

Соподчиненность

Каждая вертикальная структура имеет абсолютно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. Распределяя задания, полномочия и обязанности, вертикальная структура формирует систему соподчиненности — непрерывную линию власти, которая связывает каждый уровень работников со следующим. Эта линия соподчиненности определяет, кто владеет полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен.

Соподчиненность связана с двумя главными принципами:

1) каждый работник подотчетен только одному начальнику и 2) структура власти в организации охватывает всех работников и имеет строго определенный вид.

Линейная и линейно-штабная организации

Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой, в которой четко воплощена передача власти от верхних эшелонов к нижним. Каждый твердо знает, кому он подчиняется, поэтому легко определить, кому принадлежит высшая власть.

Предприятия, организованные по типу линейной структуры, пользуются рядом практических превосходств. Благодаря тому что в линейной организации менеджеры четко представляют себе свою сферу полномочий по принятию решений, этот процесс существенно ускоряется, упрощается поддержание дисциплины, а также легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит непосредственный характер. Кроме того, благодаря простоте линейной организации она обходится дешевле.

Вместе с тем в линейной организации заложены по крайней мере три существенных недостатка. Во-первых, поскольку все решения принимаются в централизованном порядке, работники более низких уровней лишены возможности освоения опыта, необходимого им для продвижения по служебной лестнице. Во-вторых, технические сложности в деятельности фирмы требуют порой специальных знаний, которыми ее высшие руководители могут не обладать и которые не имеют возможности приобрести в короткие сроки. В-третьих, расширение масштабов деятельности компании может повлечь за собой такое увеличение уровней соподчиненности, которое, в свою очередь, замедлит обмен информацией и принятие решений.

Более сложная система, известная под названием линейно-штабной организационной структуры, возникла под воздействием необходимости сочетать специализацию с управленческим контролем. В организации этой формы четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она также включает в себя функциональные группы работников, находящихся под началом административного аппарата. Обычно линейная организация охватывает управление главной деятельностью организации. Административный аппарат дополняет линейную организационную структуру, предоставляя консультации и специализированные услуги. Представители аппарата не входят в структуру соподчиненности линейной организации. Главное превосходство линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать профессионалов в конкретных областях к формальной структуре соподчинения.

Норма управления

Количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера, называется нормой управления, или сферой контроля. Когда в непосредственном подчинении у менеджера находится большое количество людей, он владеет высокой нормой управления. Когда же это число мало — всего несколько человек, — то норма управления менеджера низка.

Если каждый менеджер в фирме владеет высокой нормой управления, то их требуется немного. Вопрос, однако, сводится к тому, сколькими людьми один менеджер может управлять эффективно.

Не существует формулы для определения идеальной нормы управления. Насколько превосходно люди работают вместе, гораздо важнее того, какое именно количество людей подчинено одному человеку. Тем не менее целый ряд факторов влияет на количество людей, каким менеджер может управлять эффективно. Среди них индивидуальные способности менеджера, в том числе как руководителя, навыки работников, виды их мотивации и род деятельности. Обычно высококвалифицированные работники в меньшей мере нуждаются в управлении, чем менее квалифицированные. Менеджер организации, состоящей почти исключительно из профессионалов или ученых, может, таким образом, иметь высокую норму управления.

Норма управления определяется числом иерархических уровней в компании, то есть зависит от того, является ли ее вертикальная структура высокой или плоской. Высокая структура имеет более низкую норму управления и больше иерархических уровней, а плоская структура имеет более высокую норму управления и меньше иерархических уровней. Высокие структуры требуют больше средств на свое содержание, поскольку приходится оплачивать труд большего количества менеджеров. Обилие иерархических уровней замедляет деловое общение и принятие решений. В структурах подобного типа труднее четко очертить круг обязанностей и ответственность за их выполнение, и они порождают множество скучных рутинных занятий.

Пытаясь преодолеть проблемы, присущие высоким структурам, и повысить эффективность, компании в последнее время все чаще прибегают к сокращению штатов: ликвидируют средние звенья управления, расширяют сферы контроля и убавляют численность рабочей силы.

Централизация или децентрализация

Уровень управленческой иерархии, на котором принимаются решения, определяется тем, централизована или децентрализована власть. В условиях централизации полномочия по принятию решений размещаются в верхних эшелонах, децентрализация же смещает их на более низкие уровни организации.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, свойственные управляющим высшего звена, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Но децентрализация также имеет свои превосходства: благодаря тому что полномочия по принятию решений передаются на нижние уровни управления, децентрализация облегчает бремя, лежащее на плечах высшего руководства, и обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев. Кроме того, в децентрализованных организациях реже требуется согласовывать решения с вышестоящим руководством, что ускоряет сам процесс принятия решений

Так что же лучше? В последнее время наметилась тенденция к децентрализации, поскольку она способствует повышению эффективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить высших управляющих от мелких обязанностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Правильный выбор уровня иерархии, на котором принимаются решения, должен быть самостоятельно найден каждой организацией в зависимости от ситуации.

Комментарии закрыты.

 

Контактные телефоны:
  + 38 (044) 237-90-05
  + 38 (044) 233-46-69
  + 38 (044) 258-45-47 (факс)

Контактный E-mail:
office@nbc.ua
admin@nbc.ua