Формирование структурных подразделений значит, что организация группирует своих работников по отделам, которые затем объединяет в более крупные структурные единицы, необходимые для реализации ее целей.

Определяя, каким образом распределяются людские ресурсы внутри организации, структура подразделений, естественно, влияет на то, как эта организация работает; например, она диктует численность управляющих, необходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями. Поскольку сотрудники одного отдела могут вместе использовать офисное помещение, оборудование и бюджетные средства, структура подразделений определяет и то, каким образом распределяются материальные ресурсы.

Способствуя выработке коллективных принципов (групповых целей), формирование структурных подразделений зачастую облегчает индивидуальные усилия внутри каждого отдела. Конечно, наличие групповых целей может затруднить общую эффективную работу различных отделов, поэтому управляющие должны поощрять координацию деятельности различных структурных единиц.

Отделы могут быть сформированы в соответствии с функцией (что люди делают), специализацией (по продукции, технологическому процессу, клиентуре или географии деятельности), а также по командам (включая правящего проектом), матрицам (сочетание функциональных и специализированных подразделений) и сетям (организации, связанные между собой электронной системой и выполняющие жизненно важные функции).

Такие типы подразделений не исключают друг друга, поэтому в одной и той же организации могут использоваться несколько из них.

Новые правила – как продать земельный пай в Украине, а также, всё про строительство в Украине, новые изменения.

Функции

Формирование отделов в соответствии с тем, что люди делают, называется функциональным делением. Работники группируются вместе по схожести их навыков, опыта и используемых ресурсов. К наиболее типичным функциональным подразделениям относятся производственные и маркетинговые отделы, отделы кадров, финансовые и исследовательские отделы, бухгалтерия.

Компании разрабатывают свои личные модели структурного деления в соответствии с конкретными функциями, которые они должны выполнять.

Подразделение по функциям дает организациям определенные преимущества. Оно способствует эффективному использованию ресурсов, более глубокому овладению навыками, открывает перед работниками перспективы профессионального роста, централизует принятие решений, что дозволяет менеджерам высшего звена поддерживать единичное направление деятельности, облегчает деловое общение и координацию работы отделов (поскольку все виды деятельности взаимосвязаны).

К недостаткам подразделения по функциям относятся образование барьеров между различными отделами, медленная приспособляемость к изменениям окружающей обстановки (так как нововведения и изменения требуют участия в них сразу нескольких отделов) и возможность зайти слишком далеко в специализации и разделении труда (что приводит к отчуждению работников от результатов своего труда.

Специализация

При специализированном делении отделы формируются в соответствии с единообразием продукции, производственного процесса, круга покупателей или географии деятельности. В такой структуре каждое подразделение — это самостоятельная единица, владеющая всеми функциональными ресурсами, которые требуются ей для достижения цели. То есть такой структурной единице практически не требуется поддержка других подразделений. Например, в функциональной структуре все бухгалтеры были бы собраны в один отдел, а все инженеры — в другой, в то время как в специализированной структуре группы инженеров и бухгалтеров входят в каждое подразделение.

Одно из различий между функциональной и специализированной структурами определяется уровнем, на котором принимаются решения. В функциональной структуре различия в обязанностях инженеров и бухгалтеров устанавливались бы на высшем уровне управления. В специализированной структуре решение опускается ниже по иерархии до уровня глав подразделений.

Специализированная структура, основанная на ключевых этапах производственного процесса, состоит из технологических подразделений. Например, в компании, выпускающей столы, могли бы действовать три подразделения — по одному на каждую фазу производственного процесса. Первое подразделение занималось бы изготовлением из пиломатериалов деталей нужного размера и формы. Второе — просверливанием отверстий в деталях и производством полуфабрикатов, третье — сборкой и конечной отделкой столов. Подразделение по технологическому процессу дозволяет работникам специализироваться на определенных операциях, что способствует повышению производительности труда.

Некоторые организации формируют структуру подразделений таким образом, чтобы охватить определенные категории потребителей. Подобные потребительские подразделения создаются, как правило, в тех случаях, когда между клиентами существуют значительные различия.

В тех случаях, когда деятельность организации рассредоточена на большом географическом пространстве и различия даже между малыми территориями настолько существенны, что их надо особо учитывать, подразделения формируются по территориальному принципу. Территориальные подразделения дозволяют компаниям лучше реагировать на местные обычаи, стили, предпочтения покупателей товаров и т. П. Заметим при этом, что совсем не обязательно подразделять компанию по территориям только на том основании, что она занимается предпринимательством на больших географических пространствах. Сегодняшние средства быстрой связи дозволяют руководителям в штаб-квартире компании контролировать операции отдаленных представительств с такой эффективностью, которая для предыдущего поколения была недостижимой.

Специализированные подразделения владеют многими достоинствами. Они способны быстро реагировать на изменения, потому что не должны координировать свою деятельность с другими подразделениями, что делает организацию более гибкой. Подобная структура способствует улучшению обслуживания потребителей, так как каждое подразделение занимается ограниченным кругом товаров, потребителей или географических регионов. В такой структуре руководителям верхних уровней легче сосредоточиться на комплексных проблемах, а начинающие менеджеры приобретают более широкий профессиональный опыт (поскольку имеют возможность испробовать себя в выполнении различных функций в своем подразделении).

Но подразделение по типу специализации имеет и свои недостатки. Оно может привести к дублированию ресурсов в различных структурных единицах, увеличивая тем самым величину издержек. Кроме того, координация между подразделениями может оказаться слишком слабой: работники отдельных подразделений порой слишком сильно концентрируются на узких целях своего подразделения и забывают о конечной цели организации. И наконец, может возникнуть ситуация, когда подразделения начнут конкурировать друг с другом за работников, денежные средства и другие ресурсы, а такое соперничество способно нанести ущерб организации в целом.

Команды

Стремление современных компаний привлечь к принятию решений более низкие уровни управления привело к распространению тенденции командного деления, когда работники распределяются по функциональным отделам и одновременно по постоянным или временным командам, призванным решать общие проблемы организации. Команды придают организациям большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они также стимулируют работников к творческой деятельности, развивают стратегическое мышление, облегчают координацию различных функций.

Однако командам свойственны и некоторые недостатки. Среди членов команд могут возникать конфликты, связанные с двойным подчинением. Из-за необходимости расходовать время на проведение собраний и общих обсуждений, реальная производительность труда в командах может снизиться. И наконец, командам порой свойственна чрезмерная децентрализация принятия решений, из-за чего функциональные менеджеры теряют контроль над ситуацией, а у лидеров команд стремление к групповым целям отодвигает на второй план общие цели корпорации.

Матрица

При матричном делении работников объединяют одновременно в постоянные функциональные группы и проектные команды, используя комбинацию принципов как функциональной, так и специализированной структур. Организации используют матричную структуру, когда работа функциональных подразделений требует сложных навыков и высокой квалификации и, одновременно, для удачного приспособления к изменяющимся внешним условиям организация нуждается в гибкости.

При управлении проектом работники, объединенные в функциональные группы, временно расстаются с постоянными рабочими местами в обычной иерархии, когда им поручается работа над конкретным проектом. После ее завершения временная проектная команда расформировывается.

Сеть

Сетевое деление — относительно недавнее изобретение; при этом главные функции распределяются по отдельным компаниям, которые связаны между собой и с небольшой головной организацией, являющейся их штаб-квартирой, единичной электронной системой. Подразделения, занимающиеся инженерными разработками, маркетингом, научными исследованиями и бухгалтерией, теперь не являются составными долями одной организации; они становятся самостоятельными организациями, работающими по договору. Сетевой подход особенно удобен для международных операций, поскольку дозволяет привлекать ресурсы со всего света.

Сетевой структуре присуща особенная гибкость благодаря ее способности привлекать именно те ресурсы, которые требуются, а затем переходить на другие в течение короткого интервала времени. Организация может непрерывно меняться, а работникам предоставляется широкое разнообразие видов деятельности. Однако этот подход лишает руководство непосредственного контроля, поскольку отдельные операции так широко разбросаны. Кроме того, одна из компаний в сети может потерпеть неудачу в своем бизнесе или сорвать необходимые поставки, что вызовет серьезные проблемы у головной организации. Наконец, маловероятно, что в этих условиях у работников появится преданность основной компании и командный дух.

Горизонтальная структура

Организации нуждаются в системах координации потоков информации и делового общения между работниками различных отделов на различных уровнях. Горизонтальная структура координирует деятельность, облегчая общение и обмен информацией между отделами, исключая необходимость двигаться вверх и вниз вдоль вертикальной линии соподчиненности. Без горизонтальной структуры каждая проблема, каждое решение и каждая единица информации должны были бы путешествовать по ступеням вертикальной иерархии, почти полностью изолируя один отдел от другого и парализуя деятельность компании.

Координация, которую обеспечивает горизонтальная структура, способствует внедрению нововведений, поскольку укрепляет единство взглядов, усиливает информированность работников и их готовность поддерживать и внедрять новые идеи (благодаря тому, что больше людей участвуют в их разработке). Известны три средства горизонтальной координации: информационные системы, команды и проблемные группы, менеджеры-интеграторы.

Информационные системы.

Все письменные и электронные формы распространения информации, обработки данных и обмена идеями образуют информационные системы. К ним относятся все формы письменного общения внутри компании (доклады, отчеты, бюллетени и служебные записки), а также все электронные информационные средства (компьютеры, электронная почта и селекторные и телевизионные совещания). Электронные системы обеспечивают возможность быстро обрабатывать и пересылать громадные объемы информации, значительно улучшая тем самым горизонтальную координацию.

Команды и проблемные группы.

Проблемная группа — это группа людей, принадлежащих к различным подразделениям, которые временно объединились вместе для работы над определенной темой или решения определенной проблемы. Рекомендации проблемных групп не обязательно исполняются организацией, поскольку обычно они носят консультативный, а не приказной характер. Члены проблемных групп и команд делятся полученной информацией со своими подразделениями и тем самым улучшают координацию.

Менеджеры-интеграторы.

Менеджер-интегратор — это руководитель, координирующий деятельность нескольких функциональных подразделений, но не являющийся членом ни одного из них. Такие менеджеры обычно имеют должность руководителя проекта, руководителя товара или товарного знака, управляющего программой или отраслью. Руководители функциональных подразделений сохраняют контроль над своими подчиненными, поэтому, хотя менеджеры-интеграторы владеют всеми полномочиями по управлению проектом, товарным знаком или отраслью, они не имеют власти над сотрудниками, работающими по данной теме. Тем не менее менеджеры-интеграторы улучшают горизонтальную координацию подразделений, участвующих в разработке любого конкретного проекта.

Соотношение вертикальной и горизонтальной структур определяет характер компании. Преобладающая вертикальная структура обеспечивает компании жесткий контроль на всех иерархических уровнях, строго очерчивает рутинные обязанности сотрудников, порождает жесткие организационные правила, централизует власть и ограничивает каналы коммуникации лишь вертикальным направлением. Однако преобладание горизонтальной структуры приводит к ослаблению контроля и создает возможности для изменения характера функциональных обязанностей таким образом, чтобы они больше подходили требованиям работников или внешним условиям. Полномочия и права принятия решений децентрализованы (и базируются скорее на опыте и квалификации, чем на иерархии), и каналы коммуникации имеют горизонтальную направленность.

Многие организации пытаются достичь равновесия между вертикальной и горизонтальной структурами, так чтобы пользоваться преимуществами обеих.

Неформальная организационная структура

Помимо формальных вертикальной и горизонтальной структур в любой организации существует система взаимоотношений, которую не отражает официальная структурная схема. Во всякой компании имеется неформальная организационная структура, то есть сеть взаимосвязей, возникающих среди работников на межличностном уровне. Хотя взаимоотношения и связи между людьми и в формальной, и в неформальной организационных структурах вполне могут совпадать, но зачастую этого не происходит.

Иногда работник в неформальной обстановке ведет себя как с равными и с вышестоящим и с нижестоящим коллегами. Между работниками, формально не связанными друг с другом по работе, могут тем не менее устанавливаться неформальные отношения. Один из импульсов, порождаемых неформальной структурой, исходит от прирожденных лидеров, которые умеют добиваться своего. Вне зависимости от того, как получают они свою власть — от своих друзей и равных себе по положению коллег или благодаря своему влиянию на начальство, — в любом случае организация только выигрывает от этого.

Неформальная организационная структура имеет немало положительных свойств. Она дает работникам возможность найти свое место в социальной среде; способствует разрядке в стрессовых, напряженных и беспокойных ситуациях; облегчает общение внутри организации; обеспечивает распространение информации, которую руководители могут использовать при принятии решений, и способствует выявлению лидеров. Однако неформальная структура не лишена недостатков. Она может порождать конфликты и противоречия в ситуациях, связанных с необходимостью проявления лояльности по отношению к компании; нередко она служит питательной почвой для слухов, приводящих к распространению ложной информации.

В тех случаях, когда неформальная группа не разделяет системы ценностей, провозглашенных компанией, она способна вступить с ней в противодействие. Кроме того, неформальная организация может поощрять сопротивление планам руководства и создавать благоприятную атмосферу для недовольных.

Распространение слухов

Распространение слухов — это система передачи информации в неформальной организационной структуре. Как неофициальное средство распространения новостей, оно действует в обход формальных инстанций. В форме слухов передается либо личная, либо деловая информация, хотя в основном слухи касаются личной жизни работников. Они циркулируют как между компаниями, так и внутри целых отраслей. Работники, имеющие личные связи с кем-либо в конкурирующей компании или в компании-клиенте, владеют реальной возможностью получать и распространять ту или иную информацию еще до ее официального обнародования.

Умные руководители умело используют распространение слухов, которые иногда несут в себе ценную фактическую информацию, помогающую в принятии решений как по внутренним делам, так и применительно к внешней стратегии. Слухи дают также представление о том, как относятся работники к собственной компании и как относятся к ней посторонние. Вся хитрость заключается в умении распознать, когда слухи верны, а когда они ложны.

Система внутрифирменных отношений

За словосочетанием «внутрифирменные взаимоотношения» скрывается борьба за власть, существующая в каждой организации. Любая группа людей формирует социальную иерархию. Одни управляют, другие находятся на низшей ступени социальной иерархии, большинство же располагается посередине. Поскольку современные работники очень большое значение придают возможностям продвижения по службе, повышения в должности и получения большего вознаграждения, они активно ищут способы продемонстрировать свои способности и достижения. Одним из главных инструментов в их руках служат взаимоотношения внутри компании.

Для некоторых людей система внутрифирменных взаимоотношений — это возможность манипулирования другими людьми в попытке добиться власти. Если такой стиль поведения подпитывается существующим в компании климатом, то взаимоотношения между людьми могут стать источником напряженных ситуаций. Вместе с тем в системе внутрифирменных взаимоотношений можно увидеть и полезные свойства. Так, целеустремленные работники нередко достигают очень серьезных результатов в своем деле, а тот факт, что значительное число людей борется за признание, значит, что довольно многие из них действительно должны иметь высокие показатели. И хотя, с одной стороны, взаимоотношениям внутри компании свойственны беспринципность и борьба за власть, с другой стороны, они способствуют поддержанию элементарной вежливости и подлинного лидерства. Тем, кто проявляет способности эффективно работать вместе с другими, рано или поздно удается продвинуться по служебной лестнице. Именно повышение эффективности деловых взаимоотношений служит целью для двух получивших в последнее время признание процессов: расширения личных связей и наставничества.

Комментарии закрыты.

 

Контактные телефоны:
  + 38 (044) 237-90-05
  + 38 (044) 233-46-69
  + 38 (044) 258-45-47 (факс)

Контактный E-mail:
office@nbc.ua
admin@nbc.ua